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海底捞年赚30亿,联合创始人首次公开这5个小秘密!

作者:百度刷排名      来源:百度刷排名      发布时间:2019-04-14

  说起海底捞,首先让人联想到的就是成功企业、变态到极致的服务。在自媒体行业津津乐道的也是极致服务温暖人心,独家管理模式让员工甜到心底,心甘情愿为企业卖命。

海底捞年赚30亿 海底捞年赚30亿,联合创始人首次公开这5个小秘密! 业界杂谈 第1张

  上个月底,在2017中国连锁餐饮鹏城峰会上,海底捞联合创始人施永宏深度解密了海底捞在人力资源管理上的5个关键点。

  1、培训的主要目的就是教会员工?

  稍微熟悉海底捞的人都知道,海底捞是一个特别注重培训的企业,从初级员工、中级员工到领班、大堂经理,每个级别都有培训,而且还成立了海底捞大学。

  对于培训的目的,施永宏是这么说的:

  培训有两个好处,一是优化员工的沟通能力,二是让上级发现最有潜力成为管理者的人,这才是最重要的事。培训并不是教会大家做什么,因为教是教不会的,一个人的习惯是很顽固的,短时间想改变他是很难的。

  那为什么要培训呢?是为了告诉你应该这么做,可以这么做。但每个人学出来都是不一样的。

  大多数人认为,餐厅服务员不就是端端茶、跑跑腿吗?然而并不是,有做餐饮企业培训的人说“服务员不是谁都能做的,最好的服务员是天生的——天生会微笑、天生会来事儿,天生有眼力见儿,这样的人是天生的服务员,要把他们挑出来。”

  这样看来,海底捞做企业培训就是为了挑人,找那个适合做服务员的员工。

  2、海底捞考核办法并非领导制定的

  可能令很多中小型企业头疼的问题就是:制度挂在墙上,办法活跃在口头上,落到实处就相当困难。

  特别是绩效考核,很容易在管理者和员工之间打拉锯战,说到做不到,引发员工的不满情绪。

  在施永宏看来,这可能就是绩效考核体系的问题。

  建立一套完善的绩效考核体系,其关键是:考核点一定是考核者和被考核者一致同意的,肯定不是领导坐在办公室或者在网络上搬抄出来的。不在一线工作的领导直接出考核方案,是执行不到位的。

  施永宏说“最开始我们做绩效考核的时候,我在办公室写两个字就写不下去了,不知道怎么考。我把收台员叫了过来,让他来说他的标准是什么,我问这样考核行不行,他说没问题——考核办法一定要符合业务实际,大家才认可你的标准,否则员工一定说执行不了。”

  施永宏还分享海底捞曾经犯过的一个管理错误,就是把理论考试当做绩效结果的一部分。员工总分包括“理论分+实践分”并对应薪酬。后来发现海底捞员工的文化水平参差不齐,有人实践操作非常好,但是理论考试就是不能通过。

  后来海底捞把理论考去掉了,考试是考试,是培训的一部分,是告诉员工做事的方法。绩效是绩效,是员工工作的最终效果。

  总之一句话“培训是我的事,用不用是你的事,我只看结果。”

  3、考核并非是不同衣服不同级别的人在店里巡场

  在考核中,为了确保考核的公平性、合理性,谁来考核、怎么考核就是很重要的一个人设。

  很多企业采用的方法是人力资源部考核,直白的说就是管理者穿着区别于员工的衣服挑挑毛病、指点江山。

  施永宏直言,这也是一大误区。“考核者一定得是懂业务的人。我们以前也是人力资源部来考核,后来发现职能部门的人坐在办公室,哪有资格考核业务部门?”

  在海底捞,考核者并非一定是领导,却一定是深入现场接触顾客的,一定是在给客人的服务的过程中,来考核一个员工或者一个门店,而不是晃来晃去在店里东看看西看看来做所谓的巡场。

  施永宏举例说,假如在店里发现一个客人杯子里没有水,如果是巡场考核肯定是先扣分。但有这样一个情况,服务员主动去给客人倒水,客人说不要了,这种情况考核人直接扣员工分合适吗?

  “我们有个副总到日本的门店去做考核。有个店长叫谢秀珍,很受顾客欢迎。副总在想着工作,然后给日本客人服务。客人问谢秀珍在哪里?副总说在中国。其实客人想问的是洗手间在哪里。”

  这个案例很好笑但可以观察到,海底捞副总级别的管理者,都是在桌边给客人服务,在服务的过程中进行考核的。

  4、工资为什么涨不上去?

  一个餐饮门店,留人是一个很重要的技巧。人少,高峰时忙不过来,如按高峰期配置,不忙又会出现人力浪费。钱少,留不住人;钱多,企业吃不消。

  这表面上是多寡问题,实质上是效率问题。施永宏直率的回答。

  在门店人员配置上,门店当然想人越多越好(干活轻松),总部一定是希望人越少越好(要控制成本),所以这就形成了管理者和员工之间的矛盾。

  关于工资,施永宏说“我们想给员工涨工资,又往往涨不起来,是因为我们没有把员工的效率提高。”

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